《领导梯队》-第二章-从管理自我到管理他人

如何实现转变？需要清楚在：领导技能、时间管理能力、工作理念方面的新要求；

核心：要清晰认识到，在职业发展方面，今天的大多数员工比过去的更加务实和清醒，更清楚自己的职业发展途径，更渴望职业发展机会；一线经理需要顺应这些趋势，在过程中给与一定的指导同时保留一定的自由区间，他们既需要指导也需要自由；

初任经理的三项重要工作：

个人贡献者	一线经理
工作技能 技术或业务能力 团队协作能力 为个人利益和个人成果建立人际关系 合理运用公司的工具、流程和规则	领导技能： 制定计划-项目计划、预算计划和人员计划 工作设计 人员选拔 授权 绩效监督 教练辅导与反馈 绩效评估 奖励与激励 沟通与营造工作氛围 为部门发展建立上下左右良好关系 获取资源
时间管理 遵守考勤-按时上下班 按时完成任务-通常是短期的时间安排	时间管理: 年度时间计划-时间安排、项目进度 与下属沟通的专门时间（自己需要、下属需要） 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 与其他部门沟通的时间
工作理念 通过个人能力完成任务 高质量的技术或专业化工作 遵循公司的价值观	工作理念 通过他人完成任务 下属员工的成功 管理性工作和修养 部门的成功 像一位真正的管理者 正直诚实

核心：

1. 必须停止考虑自己
2. 精力需放到关注他人和团队上

转型主要分为三个方面：

1. 界定和布置工作；包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权
2. 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作
3. 建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系

界定和布置工作：

1. 做的好的效果：消除员工的不良感受，能够积极面对工作任务；感受到从事有价值的工作，自己的专长得以发挥，能力得以提升，职业发展更有前景
2. 有效的沟通：一线经理要做到有效沟通，不仅仅来源于上级，也需要注意与协作方的沟通交流，正确理解部门的工作要求，合理布置工作，使得人岗匹配，任务才能够得以及时高效的完成
3. 授权的挑战：学会知人善任，选择合适的人做合适的事情

提升下属的胜任能力

领导力在第一个管理层出现问题的明确信号是：员工感到压力很大，当员工感到不知所措、抱怨上级没有足够支持时，这表明经理缺乏这个岗位所需的关键技能: 显著迹象包含：

1. 把下属提出的问题看成是障碍
2. 补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做
3. 拒绝与下属分享成功，对他们的问题避而远之

要帮助员工，就要关注他们，他们在做什么，如何做的，也需要密切关注工作流程的执行情况
监督是一项主动而非被动的工作，期望结果一致时应当基于及时的鼓励，不一致时应该分析过程进行计划调整、方法调整等，让工作回到良性发展的轨道
需要注意亲和力，保持一种积极的态度，算是一种价值观和工作方法，这样才会做到行动和情感上的平易近人

建立人际关系-基于价值观的转变

管理工作的特点是高度的相互依赖性，需要在横向和纵向上建立信任、开放的沟通渠道；
经理必须学会重视、建立三类人的合作关系：

1. 上司（包括所有层级的上司）-首先换位思考，从下级对上级通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角，建立良好的合作关系，这也将获得他身后的资源、信息等支持
2. 直接下属-建立相互尊重和支持的工作关系，而非个人喜好；一线经理需要对下属的成功负责（反之亦然）因此需要建立一种互利互惠的关系，正直诚实是建立良好人际关系的关键
3. 供应商、客户或其他相关人员（类比我们主要是产品研发）-要求有更开阔的视野和思路，与相关利益方建立起“双赢”关系

疏通梯队的战术

方法1：准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训

方法2：监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么
观察：旁听初任经理与下属的沟通，看看是否具备对应的领导技能
抽样调查：了解他人如何评价初任经理的行为和态度
差距分析：询问初任经理对自己领导技能、时间管理能力和工作理念的看法，将结果与观察、抽样调查进行比较分析，获得差距

方法3：干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型，如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决
教练辅导与反馈：上次对初任经理采取一对一的辅导，同时也应该把初任经理能力提升作为绩效考核的一部分
向同事学习，增强合作：组织经理人之间的相互交流，交互思路和感受
会议、读书和旅行：可以让初任经理谈谈上任的感受或学到了什么，帮助加深对转型的认知，说出自己关注的问题，指定书籍也有助于进一步调整自我
工作调整：如果不胜任，需要及时调整回到一线岗位；初任经理首先必须实践并完善他们的领导技能

谁来负责：初任经理的转型

直接责任是上司，上司需要学会如何指导初任经理实现转型