相对领导力发展的第一阶段（MS-MO)而言，领导力发展的第二阶段（MO-MM)与之有什么不同？

  1. 管理者角色不同。第二阶段是纯粹的管理工作，而第一阶段中一线经理有时仍会承担个人贡献。
  2. 对系统思考能力的要求不同。在领导力的第二阶段，部门总监/高级经理须学会超越部门利益，考虑全局性问题并给予积极支持和帮助。
  3. 因管理及辅导的对象不同，要求具备的管理基本功不同。（如下图）

日常工作中，很多企业的部门总监/高级经理在此阶段会发生错位，那么错位的现象又有哪些？

  1. 授权问题。存在授权不足、授权方式不当、缺乏授权后的问责系统。
  2. 绩效管理问题 较少/不善于向下属提供正反馈，更多是负反馈，缺乏有效与下属沟通的技巧和方法。不能及时给下属正确的目标及努力的方向。
  3. 团队建设问题。把下属仅仅当成个人而非团队看待，导致部门内各团队间信息共享渠道缺失。
  4. 角色与思维模式未转变。可能会存在仅限于完成任务的想法，缺乏对战略和文化层面问题的关注。
  5. ”任人唯亲“，缺失公平。选拔“自己人”而非真正有能力胜任一线经理岗位的人。

避免错位现象，怎么做才能成为出色的部门总监/高级经理？

  1. 意识转变。要时刻明白自己是下属发展的教练和导师。
  2. 选人育人。选拔和培养有能力的一线经理并教练式辅导。具体可通过：
  • 支持下属学习和分享，抓好领导梯队的源头。
  • 培养下属选拔人才能力。对齐下属”人才是一个企业宝贵的财富“的理念，要求下属掌握”选用育励汰“的方法和技巧。
  • 结合下属的日常表现及工作报告等，及时给出正向反馈及建设性意见，激励和指导下属。
  • 给下属合适的目标及标准。（具体内容可参考本书第66页）
  1. 授权下属，让下属对管理负责。关注下属决策的权力、对绩效反馈的频率和质量、下属与其他部门协作的能力、通过团队拿结果的能力。
  2. 极强的部门协调及资源协调能力。（具体内容可参考本书第64页）
  3. 懂得何时进行人员调整，能对员工的工作表现给与公正、客观评价，能对下属绩效会打S的同时也会打C。

作为直线上级怎么选拔出色的部门总监/高级经理，并帮助他们成功转型？

  1. 找出对管理工作有真正热情的人，所谓”有激情才有动力“。
  2. 考察他的系统思考能力及全局观意识。
  3. 考察他的沟通技巧及能力。

领导力发展的第二阶段（MO-MM)核心转化点总结

五个意识：

  1. 组织目标意识:需要考虑这个组织应该体现的职能，而不是“我”作出哪些业绩。
  2. 组织结构意识:通过组织结构的设计驱动组织开展工作。
  3. 有组织建设意识: 需要考虑如何沉淀组织能力。
  4. 需要有班子意识: 需要明白很多工作是集体意志而不是简单个人思考。需要重要成员参与决策，才能有效转化他们的行动。
  5. 需要有身份意识: 从个人领导者变为组织节点领导者（多考虑作为节点负责人的身份，而不简单是个人好恶)

六大能力：

  1. 梯队搭建能力
  2. 组织设计能力
  3. 班子建设与运用能力
  4. 向下管两级能力
  5. 资源分配能力
  6. 跨BU/部门协调能力

七个习惯：

  1. 积极主动：协同很痛苦，对齐很痛苦，我能怎么办？（事在人为）
  2. 以终为始：我要把团队带向何方？我离开岗位时，回望：我为组织培养了多少人才？我让这个部门发生了哪些进步？
  3. 要事第一：部门建设四壁漏风，我该干什么？
  4. 双赢思维
  5. 知彼解己：在部门内的层级面前，我如何发挥影响力？
  6. 统合综效：众人拾柴火焰高，还是独裁效率高？
  7. 不断更新：自我觉察，一切归零。

具体工作中的体现：

  1. 定策略
  • 能具备长短期的视角看问题，会写中长期规划，通过洞见预判事情，决策。
  1. 建团队
  • 具备清晰的组织设计逻辑、人才梯队思路、班子搭建能力。会向下看两级，发现下属的管理问题并及时辅导，用人所长，人尽其才。能对下民主，权责分明。
  1. 拿结果
  • 能分配好精力，做好管理工作、会开共创会，引导下属找到问题点拿结果。
  1. 炼心志
  • 有强烈使命感和责任感
  • 有宽广的胸怀和长期视角看问题
  • 有同理心、坚韧
  • 保持学习，自我驱动。