前言：华为30年： 从0到7000亿元营收的嬗变

第一阶段： 从0到1亿元，即产品红利阶段

华为能实现从0到1的突破，最重要的是没有局限于做一个贸易上，而是找到了自己生长的根本，也就是打造产品。
（指的是之前是从香港代理产品到大陆卖，仅仅是一个代理贸易商）
从1亿到1亿元这个阶段的成功原因，我总结出两个关键点：

  • 第一，复制领导者。经历从0到1的成功之后，领导者个人能力也就发挥到了极致，如果想进一步突破，就必须找到在某些方面超越自己的人，这就是复制领导者。华为这个极端，研发上有郑宝用，李一男，市场上有孙亚芳，可谓人才济济！

  • 第二，正确的市场策略。

第二阶段：从10亿到100亿，即管理红利阶段

上一阶段复制领导者的结果，就是企业会进入“山头主义”，即市场、研发、供应链都各自有强人带领，彼此谁也不服谁，有些重大问题非要领导者亲自出面协调才可以推动，而领导者又往往投鼠忌器，于是在管理上，“和稀泥”就成了一种常态。

面对华为的市场与研发之争，任正非寻求解决问题的方法是到美国取经，看看西方文明是如何解决这种争论的。在IBM他找到了答案，即用流程的方式而不是人治的方式，可以很好的将两者统筹起来。不听研发，也不听市场，而是听客户，这就形成了华为核心价值观的基础—-以客户为中心! （这一点我比较存疑，客户是一个泛指概念，客户也分好几类，好几拨，往往不同类型的客户也代表不同类型的市场导向。以客户为中心的一个典型反例就是苹果，苹果遵循自己的产品理念，并不是以遵循客户的需求为主，引领客户和消费者往自己的理念上去走，从销量和利润上来看，它是成功的。而安卓是恰恰相反，客户要什么我就给你什么，导致产品最后变成一个大杂烩，没有”灵魂”。我理解是苹果的强大，可以让他去做到引领产品和消费理念，而不是追随,苹果这里的根本是引领和输出一种审美和消费价值观。 关于以客户为中心，还是以其他为中心的理念之争，我觉得还可以有更多的争论，但关键是自己要根据实际情况去运用，活学活用，不能拿拘泥于某一边，这就要求高级管理者有洞察和决策能力，在什么时候做出什么样的决定，而不是死板的去套搬。）

直到今天，我们看到很多企业的变革半途而费，其实就和领导者在变革上态度上的坚定有很大关系。

第三阶段：从100亿到1000亿元，及人才红利阶段

突破千亿，华为花了9年时间。要实现这个目标，最重要的一点是对客户的选择。

还有一点是人才红利。

华为在早期就特别注重人才的选拔，人才红利不断累积。

第四阶段：突破1000亿元以后，即战略红利阶段

华为的人才管理具体是怎么样支撑以上四个阶段的成功的呢？总结起来有以下五点：

  1. 第一，选对优秀的人。

  2. 第二，给优秀的人指定正确的标准，也就是要设立科学的绩效目标，引导人才以正确的方式做正确的事。

  3. 第三，摆好队形，构建好组织。

  4. 第四，选好干部。

  5. 第五，分好钱。