选对人，是人力资源成功的第一步。要向达到卓越的成果，我们就需要对绩效目标进行科学的管理。

价值评价的根本在于精准，但是人类社会在人才价值度量上是无法做到精准的，华为的灰度思想，就是要在牢牢抓住科学目标的基础上，允许绩效评价的迭代与优化。

科学的目标管理体系

绩效管理要紧紧围绕科学的目标，公正的过程和刚性的应用这三个方面展开。

刚性的应用:
我们花了很多精力去做目标管理，做公证的评价，但如果是评价出来的结果没有得到有效应用，那其实整个绩效工作也是没有意义的，所以一定要依据评价结果，做到刚性的应用。

区别对待不同层级，做到公正底考核

通过PBC对中基层员工进行绩效管理
中基层员工根据他们的工作职责去承接一部分战略落地结果。对于这个群体，要引导他们用正确的方法去做正确的事，不断追求更好的工作效果，不需要太复杂的绩效目标进行考核，只要符合他们的岗位职责即可。

用这种方式去管理目标，我们需要重点考量三个因素。第一，阶段性工作目标，第二关键措施，第三，中基层员工他们的团队合作。

高层人员的绩效管理主要采用述职的方法

述职就是不断地通过和战略目标对标，将公司的战略目标分解过程和执行效果进行及时的校准，形成考核依据。

通过述职的方式还有一个好处，即可以促进高层领导理清思路，明确责任，抓住重点，综合平衡。

高层述职要掌握两个重点：

第一，绩效目标要形成“扭麻花”

设么叫扭麻花？比如，我们想要把销售目标传递下去，销售部门要制定目标，产品技术部门也要制定同样的目标，要形成合理去构建目标体系。

第二，要关注不同阶段的目标设计。

绩效管理的原则

第一个原则，以行为为导向，引导员工以正确的行为做正确的事，不断改进工作。

第二个原则，个人目标和组织目标一致。

第三个原则，客观公正。 考核结果要以客观事实和数据为依据，考核过程要透明、公开，千万不能搞模棱两可的打分制。我非常反对360度评测，在华为没有这种评测机制。大家都说的那个人一定真的好么？ 不一定。真正做事情的人，必然会在做事的过程中与他人产生一些冲突，这种冲突一定会反应到别人对他的评价里来。

绩效管理的目的是什么？ 不是去考察一个不做事的人的人际关系，而是要考虑他实实在在的贡献，我们的评价一定要以事实为依据，以目标数据为考量标准，而不能考察人情分。

做好PDCA循环，做到公正的执行

在PDCA循环中，正确的时间分配是，30%的时间花在绩效目标上，50%的时间拿来做绩效辅导，绩效评价10%，绩效反馈10%。对于管理者来说，绩效辅导就是把自己的成功经验和下属分享，最常用的方法就是开例会。一轮PDCA循环后，员工被分为了不同的等级，应该关注哪类人呢： 即关注最优秀的人和最差的人。这就是管理常说的“二八原则”，即用最少的成本抓住主要矛盾，这也是管理者要解决的问题。

绩效结果公开制度对管理者而言又是一个陡然的压力，意味着认为绩效评价不合理的员工有可能向公司投诉，管理者的盖子就捂不住了，评价不公正就会被揭开。这样的改个把绩效目标的设定和绩效评估的过程变得更加严格。这就是为什么刚性的应用可以优化整个绩效管理的过程，同时形成正向的绩效发展导向。