OKR管理机制示意图

OKR制定

部门总OKR向下层层拆解（化学拆解），review后，所有层级形成一系列有逻辑关联的OKR表，逻辑关联要求下层所有的Os合并起来覆盖上一层KRs。在展现和跟踪时候，按不同汇报需求，不同层级的表合并成一个大表。在实际运营时候，每一层级表相对独立，有相应部⻔维护。

  • “O”的设定要合理，如果因为大目标很难SMART，则需要宏观、概括，表现有趋势。比如用“满意度提高 0.5 分”作为“O”不太合适。
  • KR的ETA都应该是这个Q。落地时间较⻓的结果需要设定 季度目标 迭代完成，分拆成多个Q的KR完成。
  • 部门OKR的制定过程需要自上往下和自下往上双向对⻬。部⻔/中心OKR的制定方式需要根据实际情况上下对⻬。
  • 跨团队项目的“O”归属在STO所在部⻔，可以要求协同部⻔设定KR，支持该项目。
  • 大部门及各部⻔/中心OKR需要在大部门内部透明，可以根据客户需求提供。X1的OKR应该对大部透明。

OKR模板

注：项目里程碑通常粒度比KR小，里程碑可以是KR目标说明。

OKR复盘

每季度（OKR 对⻬会议）

  • 在季度末召开大部门OKR会议。会上review BU及BU-1 该季度OKR的达成情况和下季度的OKR内容。review结果更新到该季度/下季度的OKR。
  • 从部门至X1节点，各层组织节点的整体OKR完成率达到 75 %是比较优秀的。
  • 建议各BU- 1 部⻔内部做该季度的OKR review（达成情况、根因分析、改进方案），并讨论对⻬下一个Q的OKR。
  • 每个部⻔/中心，每个Q需要一个OKR⻚面，放在这个子目录下（权限设置为大部门可⻅）：ITU 2020 - OKR。如“服务运维部-Q1 - OKR”⻚面。符合“ OKR填写原则 ”：不超过 4 个目标方向（O）；每个目标下，不超过 5 个关键行动（KR）；每个KR，都有smart的目标。
  • 「KR完成情况」中需要明确 各个阶段性成果的完成率 ，
  • 100 % ：完成结果达到预期/超出预期达成。【若超预期达成，标记状态时需注明超预期说明】
  • ≥ 75 % ： 100 % > KR完成率 ≥ 75 %。【需注明延期原因和延期完成时间】
  • ≥ 50 % ： 75 % > KR完成率 ≥ 50 %。【需注明延期原因和延期完成时间】
  • < 50 % ： 50 % > KR完成率。【需注明延期原因和延期完成时间】
  • 已取消 ： 由于某种因素，原定阶段性产出不再符合部⻔/中心目标，需取消【需注明取消的原因】

每月（MBR review）

  • 在MBR上review 各BU- 1 部⻔的OKR达成情况。 更新OKR表格，并将OKR表格copy至MBR PPT。
  • 「KR完成情况」需要明确 各个阶段性成果的产出 ，需要标记“状态”：
    • 100 % ：根据KR路径拆解完成阶段性产出， 完成结果达到预期/超出预期/延期达成 。【若延期/超预期达成，标记状态时需注明超预期说明/延期说明及时间】
    • xx% ：阶段性产出进行中或者方案制定中， 产出进度正常 。【标记状态时需注明当时已完成产出的百分比】
    • xx% ：阶段性产出进行中或者方案制定中， 出现延期⻛险但可控 。【标记状态时需注明当时已完成产出的百分比、延期说明】
    • xx% ：阶段性产出进行中或者方案制定中， 已经确定出现延期 。【标记状态时需注明当时已完成产出的百分比、延期说明及预计完成时间】
    • 未开始 ：阶段性产出还在准备中，相关任务未正式开始。
    • 新增 ：根据KR路径拆解的调整，需新增的阶段性产出。
    • 已取消 ： 由于某种因素，原定阶段性产出不再符合部⻔/中心目标，需取消【标记状态时需注明取消的原因】
  • 「具体进展」需要对「KR完成情况」做具体说明，突出重大进展、⻛险和问题。每月更新可直接覆盖上月内容。
  • 所有Tracking留有痕迹，所有需要修改的内容，均用“中划线”做更改，而禁止删除。
    • 所有痕迹需要标注在「Tracking标注」中：“修改日期”及“【增】、【删】、【改】” 及 “修改原因”。 举例 ：KR 3 标注： 2 月5日【改】：受限于HC的限制和不胜任人才的影响，人才胜任力的汰换需要小步迭代逐步建立标准，故更改为…..。
    • 所有更改必须在MBR上review。包括主R人的更改。
      每周/双周（WBR review）
      建议部⻔/中心负责人内部周/双周review BU- 1 至X1节点的OKR达成情况。 更新OKR表格。整体要求与MBR保持一致。