PDCA循环

PDCA循环是一个持续改进模型， 它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤， 即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）。

  • P（Plan）–计划，通过集体讨论或个人思考确定某一行动或某一系列行动的方案，包括5W1H；
  • D（Do）–执行人执行，按照计划去做，落实计划；
  • C（Check）–检查或学习执行人的执行情况，比如到计划执行过程中的“控制点”“管理点”去收集信息，“计划执行的怎么样？有没有达到预期的效果或要求？”，找出问题；
  • A（Act）–效果，对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或着模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。为了避免Act与Do的混淆，也有很多人将A解释为Adjust。

PDCA的思想可以追溯到科学方法，本质上是一种探索学习的循环。

下面来自wikipedia的说明更完善一些：

PLAN - Establish the objectives and processes necessary to deliver results in accordance with the expected output (the target or goals). By establishing output expectations, the completeness and accuracy of the specification is also a part of the targeted improvement. When possible start on a small scale to test possible effects.

DO - Implement the plan, execute the process, make the product. Collect data for charting and analysis in the following “CHECK” and “ACT” steps.

CHECK - Study the actual results (measured and collected in “DO” above) and compare against the expected results (targets or goals from the “PLAN”) to ascertain any differences. Look for deviation in implementation from the plan and also look for the appropriateness/completeness of the plan to enable the execution i.e.,”Do”. Charting data can make this much easier to see trends over several PDCA cycles and in order to convert the collected data into information. Information is what you need for the next step “ACT”.

ACT - Request corrective actions on significant differences between actual and planned results. Analyze the differences to determine their root causes. Determine where to apply changes that will include improvement of the process or product. When a pass through these four steps does not result in the need to improve, the scope to which PDCA is applied may be refined to plan and improve with more detail in the next iteration of the cycle, or attention needs to be placed in a different stage of the process.

STAR法则

STAR法则是情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)四项的缩写。

STAR法则是一种常常被面试官使用的工具，用来收集面试者与工作相关的具体信息和能力。STAR法则比起传统的面试手法来说，可以更精确地预测面试者未来的工作表现。

根本原因分析（Root Cause Analysis）

根本原因分析（Root Cause Analysis）是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决， 而不是仅仅关注问题的表征。根本原因分析是一个系统化的问题处理过程，包括确定和分析问题原因，找出问题解决办法，并制定问题预防措施。在组织管理领域内，根本原因分析能够帮助利益相关者发现组织问题的症结，并找出根本性的解决方案。

根本原因分析法的目标是找出：

问题（发生了什么）；
原因（为什么发生）；
措施（什么办法能够阻止问题再次发生）。

所谓根本原因，就是导致我们所关注的问题发生的最基本的原因。

5 Whys 5个为什么
5 Whys是根本原因分析的一种具体方法。简单的说，就是针对问题持续的问5个（甚至更多）为什么，找到深层次的根本原因，并据此寻找解决之道。

时间管理四象限

究竟什么占据了人们的时间？这是一个经常令人困惑的问题。著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。这就是关于时间管理的“四象限法则”。

重要但不紧急 重要且紧急
既不紧急也不重要 紧急但不重要

时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。

GTD

GTD需要将时间管理划分为四个象限：重要且紧急，重要不紧急，紧急不重要，不重要不紧急

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A、重要且紧急

紧急状况

迫切的问题

限期完成的工作

你不做其他人也不能做
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B、重要不紧急

准备工作

预防措施

价值观的澄清

计划

人际关系的建立

真正的再创造

增进自己的能力
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C、紧急不重要

造成干扰的事、电话、

信件、报告

会议

许多迫在眉捷的急事

符合别人期望的事

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D、不重要不紧急

忙碌琐碎的事

广告函件

电话

逃避性活动

等待时间

优先顺序=重要性*紧迫性

在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。

对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。

参考：

可以参考这本书：《Getting Things Done》 《小强升职记》

后期可以参考这本：《要事第一》